Les réunions ont souvent une mauvaise réputation de temps perdu dans le business aujourd’hui, et pour une bonne raison, elles produisent peu de résultats tangibles. Chez Google, ils appliquent quelques règles simples (dont certaines bien connues, d’autres plus originales) et s’y tiennent, avec, semble-t-il d’excellent résultats. Carmine Gallo, « corporate presentation coach », nous les décrit. Ces techniques fonctionnent bien chez Google. Peut-être ne sont-elles pas adaptées chez vous. Mais les six clés de succès décrites ici devraient vous donner de nouvelles idées de transformation et d’amélioration de l’organisation et de l’efficacité de vos réunions….
Les réunions sont souvent déstructurées, sans inspiration et improductives. Mais ce n’est pas inéluctable.
Marissa Mayer, vice-président des « search products » chez Google, conduit en moyenne 70 réunions par semaine et tient le rôle de dernier stop avant que les ingénieurs et chefs de projet n’aient l’opportunité de promouvoir leurs idées devant les co-fondateurs de Google, Sergey Brin et Larry Page. Huit équipes composées de directeurs, managers et ingénieurs répondent à Mayer.
Dans une entreprise comme Google, beaucoup du travail est fait en réunion, et leur but et d’assurer que les équipes aient une mission bien définie, une direction stratégique, les informations utiles, tout en apportant aux participants la motivation et le respect.
Les six clés d’une bonne réunion pour Mayer sont les suivantes :
Mayer demande un ordre du jour précédent la réunion qui précise ce dont les participants veulent discuter et la meilleure façon d’utiliser le temps alloué. Les ordres du jour ont bien sûr besoin de flexibilité, mais Mayer trouve qu’ils agissent comme un outil qui oblige les individus à penser à ce qu’ils veulent réaliser en réunion.
Une réunion Google est pleine d’écrans. Sur un mur est projetée la présentation, alors qu’à sa droite, un autre projecteur affiche le compte-rendu en temps réel (un autre display affiche un chronomètre). Les cadres chez Google croient beaucoup en la prise de notes en cours de réunion, ce qui permet, par l’affichage immédiat, d’intercepter à la source les inconsistances et les inexactitudes, et de sortir de réunion avec un set de notes qui est approuvé par tous.
Ceux qui n’étaient pas présent reçoivent une copie des notes.
Mayer met à part de larges blocs de temps qu’elle découpe en plus petites tranches de réunions indépendantes sur un sujet ou projet donné. Par exemple, durant la réunion hebdomadaire de deux heures avec les co-fondateurs et Eric Schmidt, le CEO, elle met a part des segments de 5 à 10 mn, ou plus selon le sujet, consacré à des domaines spécifiques comme les rapports hebdomadaires sur la performance du site, sur le lancement des nouveaux produits, etc…
Cette méthode offre suffisamment de flexibilité pour modifier l’ordre du jour juste avant la réunion, si quelque chose d’urgent intervient. Elle instille également la discipline qui maintient la réunion centrée au plus près. Mayer fait de même avec des membres de l’équipe qui n’ont besoin que de 5 ou 10 mn de son temps au lieu de 30 mn qui est le plus petit bloc de temps de son agenda.
4. Instaurez des heures d’ouverture de votre bureau.
Mayer a rapporté cette idée de son expérience de professeur d’informatique à Stanford, où elle rencontra deux garçons qui allaient révolutionner la manière dont le monde cherchait de l’information.
Commençant à 16 heures, pendant 90 mn tous les jours, Mayer tient des « heures de bureau ».
Les employés ajoutent leur nom sur un tableau à l’entrée du bureau, et elle les voit dans l’ordre premier arrivé, premier servi.
Mayer dit : « Beaucoup des produits les plus intéressants sur le plan technologiques sont apparus durant les ‘heures de bureau’. Google News, Orkut [le site de réseau social de Google], Google Reviews, et Google Desktop sont dans ce cas. » Mayer peut faire une quinzaine de meetings durant « heures de bureau », soit en moyenne sept minutes par personne.
5. Découragez la politique, utilisez des données.
Cette idée peut et devrait s’appliquer aux meetings d’organisations où les gens ont le sentiment, à tors ou à raison, que le boss donnera le feu vert à une conception proposée par la personne qu’il ou elle préfère, faisant preuve de favoritisme pour l’individu plutôt que pour l’idée.
Mayer pense que cette façon de faire démoralise le personnel, et ainsi elle veut faire du processus d’approbation une science. Google choisit les conceptions suivant une série de paramètres chiffrés bien définis. La décision est prise sur les mérites et l’évidence, et non sur les relations personnelles.
Mayer décourage l’utilisation de « j’aime » dans les meetings de conception, comme « j’aime l’aspect de cet écran. » Au lieu de cela elle encourage des commentaires tels que « L’expérimentation montre que cette conception est 10% plus performante. » Cela marche chez Google parce que la culture d’entreprise y est fondée sur les données de retours clients, pas la politique interne qui pervertit tant de compagnies.
Pour ajouter un peu de pression et maintenir les réunions bien centrées sur les objectifs, chez Google, il y a souvent une grande horloge projetée au mur qui décompte les minutes restantes pour une réunion ou un point de l’ordre du jour.
Pour l’outsider tout cela parait assez chaotique, quand le mur présente plusieurs displays en même temps, la présentation, la transcription et une méga-pendule.
(Source : Carmine Gallo, BusinessWeek du 27.09.2006, www.carminegallo.com)
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Une entreprise US c’est la jungle aussi celui qui a une bonne idée se garde bien de l’exposer à la hiérarchie intermédiaire. Soit il court circuite ou il se barre et fonde sa propre entreprise, c’est ancré dans leur culture saisir toute opportunité permettant de faire du $.
Tout tient sur un travail d’équipe ordonné et bien dirigé.
Google est un cas unique dans la gestion de l’équipe et je pense que tout est basé sur l’esprit "Google".
(hors sujet : si vous souhaitez mettre un lien vers Gweeby pour soumettre référez vous à http://www.gweeby.com/aide.php )(excusez moi pour cet égarement du sujet mais je n’ai pas trouvé de formulaire de contact)
De très bonnes idées, évidemment. Il ne ressort pas le côté hiérarchique, qui doit peser, qu’on le veuille ou non.
Mais c’est une bonne manière de pousser à la performance.